Делегирование это тренд. Все делегируй. А сам занимайся только стратегическим менеджментом.

Звучит красиво, не правда ли?

В теории наверно этот совет имеет смысл. Делегируй все неважное и операционку, а сам занимайся ключевыми вопросами. Но проблема в том, что делегировать направление другому человеку очень сложно:

  • во-первых, найти такого человека непросто, который сам без дополнительного контроля может развивать направление;
  • во-вторых, риск получить не тот результат очень велик; 
  • в-третьих, время. Все неимоверно растянется. Конечно все упирается в людей. Но думаю в общем случае то, что можно было самому сделать за 1-2 дня в итоге растянется на пару недель; 
  • также есть момент, что если привычка делегировать в компании очень развита, то в итоге получается в конторе будет работать 3 прораба и 1 землекоп. Куча делегаторов, и несколько занятых делателей.

Что же тогда делать?

Искать делателей и самому быть делателем. Убрать всех делегаторов. Использовать делегирование только как способ обучения и развития людей. 

И в целом создавать культуру людей, решающих проблемы, а не передающих их другим по цепочке. 

Рекомендуем изучить статью об эффективном взаимодействии с разработчиками и продвиженцами.

Если вы создаете свой продукт, посмотрите пожалуйста наш лонгрид про менеджмент продукта.